Il brainstorming è oramai superato. Quali sono le nuove strategie?

Articolo originale di Cliff Kuang, Co.Design Editor, February 2012 | Traduzione di Bruno Corzino

Studi recenti sostengono che il brainstorming non rende le persone più creative. Di fronte a questi risultati scientifici dobbiamo chiederci: come possiamo trasformare il brainstorming per farlo diventare propulsore di idee innovative?

La pratica del brainstorming nella branca del business è talmente radicata che ci sembra oramai qualcosa dettato dal semplice buonsenso: se vuoi una valanga di nuove idee, metti un gruppo di persone in una stanza, spieghi la questione e ti assicuri che non sorga un’attitudine critica, dal momento che questo tipo di auto-censura distrugge di per certo il libero sorgere delle nuove idee.

Non è sempre stato così: l’intero processo è stato inventato da Alex Osborn, uno dei fondatori della BBDO (una delle agenzie più importanti al mondo N.d.T.), negli anni Quaranta.

Il punto di partenza era la sua teoria della creatività. Secondo lui la creatività è fragile e capricciosa: appena si trova a contatto con un’attitudine critica non riesce semplicemente ad esprimersi. Possiamo attingere alle nostre muse creatrici solo se la critica non ci taglia prima le gambe.

Osborn sosteneva che il successo della BBDO era dovuto proprio da questo processo da lui messo a punto e definito brainstoming, che garantiva all’azienda una creatività continuativa arrivando ad una media di 87 idee in 90 minuti, una vera e propria valanga. “Il brainstorming ha trasformato i suoi dipendenti in macchine immaginative” scrive Jonah Lehrer in un bell’articolo sul The New Yorker. Ma Lehrer sostiene che l’unico problema di tutta la questione è che il brainstorming è una cagata pazzesca.

Sei più creativo se lavori da solo

Per prima cosa Lehrer si inventa un esperimento devastante, condotto negli anni Cinquanta, dal quale si scopriva che quando i soggetti cercavano di risolvere un puzzle complesso, da soli tiravano fuori il doppio di idee rispetto a quando lavoravano in un gruppo.

Molti studi da allora hanno verificato questa scoperta: Riunire la gente in grandi gruppi non porta realmente ad un flusso maggiore di idee. Le dinamiche di gruppo stesse –invece che limitare la critica- finiscono per distruggere il potenziale dell’individuo singolo. Lehrer non ci spiega perché questo accade.

Ma per una divertente coincidenza, Susan Cain tratta proprio questo argomento nel suo ultimo libro Quiet: the power fon introverts in a world that can’t stop talking. Come spiega nel The New York Times, i gruppi non incoraggiano la creatività a causa della pressione sociale che si viene inevitabilmente a formare:  La gente in gruppo tende a spaparanzarsi e lasciare che gli altri facciano il loro lavoro; mimano istintivamente le opinioni degli altri e perdono le proprie e finiscono per lasciarsi schiacciare dalla pressione.

Il neurologo Gregory Berns ha scoperto che quando prendiamo una posizione diversa da quella del gruppo, attiviamo l’Amigdala, un piccolo organo nel cervello associato con la paura ed il rigetto. Berns definisce questo processo “il dolore dell’indipendenza”.

La critica stimola il brainstorming

Queste scoperte risultano probabilmente famigliari a chi ha preso parte ad una sessione di brainstorming e si è stupito di come Debbie del reparto contabilità di colpo si trasforma nel maggior esperto mondiale di design della auto. (Qui mi riferisco ad un’esperienza di vita reale che ho avuto durante una seduta di brainstorming per una grande compagnia).

Ma Lehrer non si ferma qui, andando a precisare come si sia scoperto che un’attitudine critica aumenta il gettito di nuove idee.

Un esperimento di comparazione tra due gruppi: il primo ha svolto brainstorming con la clausola di non criticare mai, e l’altro che poteva invece dibattere le idee. Il secondo gruppo ha avuto il 20 per cento di idee in più- e anche dopo che la sessione era finita, i partecipanti del secondo gruppo hanno avuto molte più idee rispetto al primo.

I gruppi non incoraggiano la creatività a causa della pressione sociale che si crea al loro interno. Perché accade questo?

Lehrer non lo spiega e nemmeno le fonti dalle quali attinge. Ma questa idea è senza dubbio vera.

Il problema del brainstorming tradizionale è l’assunzione che le buone idee possono venire alla superficie direttamente. Nella vita reale il processo è molto più interessante e complesso.

Di solito le invenzioni cominciano quando un inventore nota un problema. Le buone idee non vengono da sole, separate da tutto il resto.

Vengono come soluzioni di qualcosa. Per questo, rendendo possibile la critica in una stanza piena di gente che fa il brainstorming definiamo e raffiniamo il problema. Avere a che fare con problemi sempre più complessi non diminuisce la creatività, anzi offre alla mente più materiale sul quale lavorare, per trovare soluzioni sempre migliori.

La creatività si basa sulla spontaneità

Lehrer cerca modelli migliori per spiegare il processo creativo, e ne trova un paio.

Uno deriva da un professore che studiò come le relazioni all’interno di un gruppo influenzano la qualità del suo lavoro. Brian Uzzi, un sociologo, scoprì che le produzioni recitate peggio di Broadway erano il lavoro di due tipi di gruppi: quelli che avevano lavorato troppo insieme, e quelli che avevano lavorato troppo poco assieme.

Troppa familiarità creava un pensiero di gruppo omologato. Troppa poca familiarità portava a non avere il feeling necessario per collaborare. I gruppi più produttivi erano quelli che erano affiatati ma con abbastanza distanza da rendere le cose interessanti.

Ma nel processo è compresa una serendipità che non si può ricreare a tavolino: recenti studi hanno dimostrato che gli scienziati più di successo lavorano in stretta vicinanza fisica.

Quello che è parte vitale del processo è solo il fatto di essere vicino ad una persona creativa, dal momento che molte idee non sono altro che il risultato di un contatto di osmosi ed influenza reciproca. Un aneddoto spiega nel modo migliore la cosa: il Building 20, un edificio del MIT noto per essere una fornace di idee.

Funzionava perché la sua pianta era intricata e caotica. Non era altro che una scatola di rocce messe assieme, ma in quel labirinto di corridoi ed uffici scienziati di tutti i campi si ritrovavano gettati in conversazioni con gente che si occupava di cose completamente diverse.

E non è un caso che così tante scoperte sono venute alla luce in quell’edificio, inclusi il radar, le microonde, il primo videogioco e la linguistica chomskyana. Sempre più aziende come Vitra stanno progettando luoghi di lavoro disegnati in modo da rendere possibile sia la solitudine che una socialità rilassata ed informale.

Cosa teniamo per buono del brainstorming?

Tutti i dettagli che ho menzionato vengono dall’articolo di Lehrer. Li ho citati ad uno ad uno perché queste scoperte mostrano che la pratica del brainstorming non è poi così da buttar via.

Sappiamo che le grandi scoperte richiedono riflessione individuale intensa, in solitudine.

Sappiamo che l’attitudine critica sviluppa la creatività. Ed infine sappiamo che la creatività può essere incrementata da un certo tipo di spazio fisico.

Le soluzioni sorgono solo quando i problemi diventano abbastanza interessanti da richiedere nuove idee. Prendendo assieme tutte queste scoperte possiamo essere ottimisti. Da una parte il brainstorming lavora meglio se non è centrato sul trovare soluzioni, ma piuttosto nell’identificare problemi.

Cosa accadrebbe se alle persone durante un brainstorming fosse chiesto non solo di tirare fuori idee ma anche di identificare problemi? Di certo avrai ancora quella cosa fastidiosa del pensiero di gruppo. Ma si sa che la gente è più buona a trovare difetti che a dare risposte. Fatta nel modo giusto una seduta del genere potrebbe portare a risultati ottimi.

Mettiamo, ad esempio, che si sta cercando di inventare una nuova forma di interfaccia interattiva per un computer. È molto più produttivo trovare che tipo di drives usa la gente e le applicazioni che rendono possibile eseguire quello che vogliono fare, piuttosto che mettersi a scoprire punto per punto il tipo ideale di computer che vorrebbero nel loro mondo immaginario.

Risolvere un problema complesso come creare il design di un’interfaccia interattiva richiede un certo grado di finezza mentale e di profondità di pensiero. Ma le soluzioni cominciano a profilarsi solo quando il problema diventa abbastanza interessante da richiedere nuove idee.

Il punto centrale che voglio mettere in luce è che rivedendo le tecniche che utilizziamo, come il brainstorming, le possiamo rendere molto più utili e produttive.

Nota dell’Editore

Molti designers si stanno spremendo le memingi su come implementare la qualità del design degli uffici per incrementare la spontaneità e la collaborazione, inclusi quelli per la Vitra e la Allsteel. Infine, il fatto che il design degli uffici influisca in modo così pesante sul lavoro che si svolge al loro interno significa che i designers hanno un ruolo di punta nel contribuire alla missione di base dell’azienda.

I designers possono davvero rendere un’industria più intelligente e produttiva, se abbracciano la realtà caotica della creatività, piuttosto che cercare di creare spazi in cui ogni funzione precisa ha uno spazio preposto. In altre parole, possiamo parlare di un nuovo paradigma del design che abbraccia sia la limitazione che la flessibilità.

Si possono creare uffici dove si incoraggiano gli incontri casuali. E si possono creare uffici dove nulla è fissato una volta per tutte. L’ufficio più intelligente non è perfetto e non è fissato una volta per tutte.